П’ять “шкіл” їзди на одному велосипеді: як різні культури стикаються у Defence tech

Колонка засновниці CORE Team Анни Король відкриває новий спецпроєкт Defender Media, в якому ми досліджуємо рекрутинг в оборонному бізнесі. З одного боку тут — величезний кадровий голод, з іншого — дуже багато галузевої специфіки, безпекових та інших ризиків, які стримують й ускладнюють процес найму. Протягом літа ми будемо вивчати особливості рекрутингу в defence tech і ділитися практичними кейсами та порадами. Спецперевірки, найм ветеранів, інженерів і молодих спеціалістів — провідні експерти розкажуть, що з цим робити. 

В першій статті спецпроєкту Анна Король розповідає про різні культури, що зіштовхуються у Defence tech – і про те, як їм порозумітися між собою.

В оборонній індустрії немає випадкових людей. Ні серед кандидатів, ні серед фаундерів. Кожен прийшов сюди заради перемоги України з якогось іншого життя, і кожне з тих життів навчило ухвалювати рішення про команду по-своєму. У когось пріоритетна дисципліна виконання. Для когось — воронка найму. А для когось у пріоритеті процеси і п’ятирічний горизонт планування.

Тому за столом, де українська Defence Tech компанія обирає, кого найняти, часто стикаються не аргументи, а картини світу управлінців, задіяних в процесі найму фахівця. І це найдорожча розмова на ринку зараз.

Стартап у кубі

В IT-стартапі ви збираєте велосипед на ходу. У Defence tech усе “веселіше”. Ви збираєте його на ходу, поки він горить, і це не один велосипед, а ціле виробництво таких велосипедів, бо країна обороняється тут і зараз.

Цифри підказують, наскільки серйозний масштаб цих “веселощів”. Ринок оборонних технологій в Україні, за оцінкою KSE, Brave 1 і Defence Builder, сягнув $6,8 млрд у 2025 році. За даними Brave1, станом на 2025 рік до платформи долучилися понад 1500 українських defence tech стартапів. 90% з них працюють більше чотирьох років, але штат більшості залишається в межах 50-250 людей. І масштабування ринку та самих компаній триває. Так, у нашому дослідженні з Українською радою зброярів усі 27 опитаних компаній планують розширення, 25 з 27 мали відкриті вакансії на момент опитування.

Що тут стартапного? Все.

Індустрія як така, бо правил гри ще ніхто не написав. Кожна окрема компанія, бо її структура переписується щокварталу. Кожна команда всередині, бо люди приходять із п’яти різних донорських секторів (або “шкіл”, і про це далі) і часто вони не просто змінюють роботодавця, а переходять в нову галузь – Defence Tech, тож вимушені навчатися заново.

В результаті маємо три рівні невизначеності одночасно. І це лише зовнішня частина задачі.

П’ять “шкіл” найму за одним столом

Тепер про найцікавіше. Хто збирає той палаючий велосипед?

В Defence Tech компанії заходять люди з принципово різним менеджерським бекграундом. У кожного свій професійний досвід, глибоке знання саме своєї галузі, свої рефлекси та свій спосіб ухвалювати рішення про людей. Я виокремила п’ять основних “шкіл” найму — залежно від галузі, з якої прийшов керівник, — які постійно бачу серед наших клієнтів.

IT. Для них характерні системний рекрутинг, висока майстерність у формуванні сильного EVP, конкуренція за індивідуальні таланти, гнучкі компенсаційні моделі. Що часто потребує адаптації: швидкість ухвалення непростих рішень про команду, особливо таких, де треба сказати людині “не вийшло”.

Дотичні до війська (колишні військові, ветерани). Для них рекрутинг — передусім про місію понад усе, чітку ієрархію, дисципліну виконання та лояльність як ядро. Що їм варто враховувати, щоб найм був ефективним, — необхідно адаптуватися до логіки цивільного ринку: рівня компенсацій і “м’яких” HR-інструментів на кшталт бренду роботодавця, які у військовому середовищі сприймаються зовсім інакше.

Виробництво. Зазвичай для людей з таким бекграундом характерні орієнтація на довгі горизонти планування, процесна дисципліна та ставка на вирощування талантів всередині компанії. До чого варто бути готовим: адаптуватися до темпу та очікувань tech-кандидатів, які звикли до іншої швидкості рішень, а за той час, поки ви ухвалюєте рішення, кандидат вже прийняв інший оффер. 

Інвестиційні фонди. Ця категорія розглядає кожен найм як рядок в unit economics (як витрату, яку необхідно обґрунтувати, і як частину економіки продукту), рішення приймаються на основі цифр, і є фокус на швидке масштабування. Чого варто остерігатися: механічного перенесення патернів з портфельних tech-стартапів на Defence tech, оскільки тут вони працюють інакше.

Інші сектори (авіація, автомобілебудування, логістика). Вони акцентують свою увагу на надійності процесів та експертному стажі, хоча є й галузева специфіка. Їхня спільна особливість: tech-середовище може видаватися хаотичним, поки до нього не звикнеш, тому варто одразу закладати певний час для адаптації до галузі. 

Коли ці п’ять “шкіл” (або п’ять керівників з бекграундом з різних галузей) сідають за один стіл в одній компанії і пробують узгодити рішення про людей, вони не сперечаються про факти. Вони сперечаються про картину світу. І це не “залагоджується” однією стратегічною сесією за чашкою кави.

Де саме це проявляється

Зіткнення культур та картин світу не “вибухає” одним великим скандалом. Воно тихо проявляється в десятці маленьких рішень. При наймі талантів у Defence tech непорозуміння зазвичай виникають навколо таких ключових моментів: 

• Профіль ідеального кандидата. Кожен описує ідеального кандидата, дивлячись зі своєї дзвіниці. В результаті виходить кентавр, якого в природі не існує.
• Компенсаційна філософія. Одну й ту саму компенсацію різні “школи” бачать по-різному: IT — як норму ринку, військові — як надмірну винагороду, інвестори — як витрати, які треба скоротити, виробництво — як те, що потрібно відтермінувати або розтягнути у часі. 
• Критерії оцінки кандидатів на інтерв’ю. “Дисципліна і лояльність” vs “Навички та автономія» vs “Надійність і стаж”. Що важливіше при наймі кандидата?
• Швидкість ухвалення рішень. Кандидат з IT очікує оффер за тиждень. Виробничі цикли узгодження дають оффер за місяць. А за цей місяць кандидат вийшов у іншу компанію.
• EVP. Кожна “школа” тягне ковдру на важливі для себе фактори: місію, технології, гроші або кар’єру. Якщо не узгодити на старті складові EVP, кандидат чує чотири різні версії від чотирьох (або більше) інтерв’юерів з однієї компанії. І в результаті жодній не вірить до кінця.

Якщо ці протиріччя не назвати вголос і не домовитися про ключові моменти, вони «з’їдають» місяці й мільйони. 

Управлінська пастка, в яку потрапляють майже всі

CEO бачить, що тема з наймом талантів у Defence tech непроста, і робить логічну, на перший погляд, річ: делегує найм HR-у. І часто разом з виконанням завдання туди ж переходить і ownership процесу. Мовляв, ти — професіонал, ти й розбирайся.

Це і є помилка, яка коштує найдорожче.

HR блискуче впорається з воронкою, скринінгом, координацією. Але HR не має повноважень узгодити картини світу представників п’яти “шкіл” за столом. Це не його робота і не його гонорар.

Що CEO варто зробити замість цього?

По-перше, залишити ownership найму за собою. Делегувати виконання, а не ownership процесу. Іншими словами, рішення про те, якого фахівця шукати, які скіли критичні для певної ролі, а на що CEO готовий “закрити очі”, на які компроміси готова йти компанія, які відхилення від стандартного компенсаційного пакету допустимі, — має приймати CEO, а HR (або рекрутинг-партнер) їх виконає. 

По-друге, зводити узгоджений профіль кандидата на старті пошуку, а не на фінальному інтерв’ю, коли вже двоє “за”, а двоє “проти”.

По-третє, формувати спільні критерії оцінки, в якій кожна з п’яти шкіл додає свою перспективу, а не блокує чужу.

По-четверте, грати роль “перекладача” між культурами. Не арбітра, який вирішує, чия правда. А того, хто допомагає всім п’яти “школам” почути одна одну.

Звучить просто. На практиці це — одна з найскладніших частин роботи CEO в Defence tech. Але саме вона визначає, чи доїде ваш палаючий велосипед хоч кудись.

Що з цим робити 

Хороша новина в тому, що культурна різноманітність за столом – не баг, а потенційно сильна перевага Defence tech. Поєднання IT, військових, виробництва, інвестиційного та інших секторів дає той комбінований інтелект, якого немає в “чистих” галузях. Але працює він тільки тоді, коли ним керують свідомо.

Управлінський висновок з усього сказаного один: найм у Defence tech не починається з вакансії. Він починається з того моменту, коли CEO зрозумів, кого і чому він збирає за своїм столом. Все інше (воронки, скринінг, оффери) лише наслідок цього усвідомлення.

Далі в серії Arming with Talents розбираємо інструменти по полицях: перевірки кандидатів, робота з ветеранами, з молоддю, з міжнародним пулом, а також типові менеджерські помилки, які повертають назад у вихідну точку.

Палаючий велосипед нікуди не дінеться. Питання лише в тому, хто на ньому їде і як вони домовляються.

Анна Король

CEO та засновниця CORE Team

• LinkedIn